从互联网公司做大看现代企业管理

前段时间开车的时候,从收音机里听到了一档很经典的节目《冬吴相对论》在探讨一个关于企业管理和发展的问题,有很多同感,回来之后重听了一下,记录一些观点和想法。

过去,一说到互联网公司,大家都认为是小公司,小作坊,几个办公室,几台电脑就可以开工。确实是,小型的互联网公司都是这样,包括像百度和腾讯也是从这样几个人几台电脑开始起步的,但是今天他们长大了。目前,百度已经是几万人的公司,按照现代公司管理制度,他们每年都要开年会的,也就是鸟巢还能容得下他们。

过去,一提起几万人的大公司,我们都认为是只有那些大型的国企央企啊、传统的行业、连锁行业会比较巨大,动辄几万人,或者呢像富士康啊,这种大型的制造业公司,几十万人。但是随着业务的不断拓展,互联网公司也开始以万人计算,甚至很快就会膨胀到十万人。

这几万人,和制造业的几万人是不一样的,这几万人的每一个人,都是可以用互联网手机炸弹,就是说在网上掀起波澜的人,都可以用病毒邮件发出抗议的人。

一部分聪明的人管另一部分聪明的人。在知识权势上,他们是差不多的,甚至是更占强势的,就从行政级别上来说,被管的那些人,他们在知识权势上,说不定还更占优势的。就是在职务权力上,他比你小,在知识权力上,可能是比你大,而且不是一个两个,管理起来那个难度啊,是非常大!

在传统的制造业里头,它是典型的“工头文化”,叫金字塔结构的工头文化,只要搞定一些工头,手下的人就很容易管理,但互联网企业,他个体他有相当的独立性,不能把它当数字看。

就是说一个公司大到一定程度的时候,林子大了什么鸟都有那么它就势必会带来一个问题:本来一个公司创立就一个目的,一伙人纠结在一起,为了一个商业的目的,为股东创造价值,为社会创造价值,有最好的产品,最好的商业模式…本来应该干这个事啊。但是当公司大到一定程度的时候,劳资纠纷、情感的问题、跟商业毫无关系的那些问题开始出现,权力的争夺,就开始在腐蚀这个公司。所以有些时候有一些投资者啊,他们会这样去看一个公司的价值:就说你公司商业模式是对的,产品也还不错,市场也有,但是就是因为你的组织结构太大了之后呢,令到你的竞争力开始变差。换句话来说,它有它的气数,任何公司都有它的气数,当它一百人的时候它是有这样一个气质和气数的,当它是一千人的时候、一万人的时候,不能够仅仅用产品、市场、商业这些逻辑去看待公司的价值了。当公司小的时候,社会上存在这样的问题,但你的公司肯定不存在,因为你的基数太小了。如果是当你超过了经验的数字啊,一个组织,超过150人嘛,有一些人就会分离出去,哪怕是他还是在这个公司里头。它会形成那种或者叫小集体,或者叫潜在的叛军,或者是一种持不同政见的小团体。

如果按照这个比例的话,其实很多现在大的公司,理论上来说一定都有差不多同比例的人在做着同样的事情。我们刚才说的各种罕见病,我们平时是很难见到的,但是那个规模跟一个城市那么大规模的时候,你就会发现有很多。大量的跟公司经营无关的那种异致化的力量,就是不是同质化的,异致化的那种力量。这异致化的力量里头包括那些破坏性的力量、颠覆性的力量、干扰性的力量,就各种各样的病毒因素就会出现。这就不怕你的性能有多高,就怕你里头染上了病毒。

巴菲特是一个人很让人佩服的老爷子,他的公司到今天,连上那个秘书,连上那兼职的才二十几个人,不到三十个人,全球这么大的一个公司,控制那么多资产的一个公司。就是说,巴菲特他之所以一直以来,控制他那个员工的数量,我相信他一定在思考一个问题,人多了之后,事儿就多,当这些事儿多了之后呢,就让我们业务的焦点就会模糊掉。我们就会花很多的时间去处理业务以外的事情,于是呢,你就不专注了。就砸,一砸呢,我们就完蛋了。所以哪怕是正确的商业模式,拥有良好的市场,还有足够的钱,但是你也不会继续往前进。

一个公司的发展,不是怕你的路况不好,而是怕你的路径不对。

就是说,路径要选择对。但是路径并不是决定性的,因为路况也很重要。有的人他不顾路况,蛮干,比如说,这条路,突然在这个地方,它非常颠簸,甚至有很大的坑,还没有路灯,你晚上是不能走的,你非得要走,你不顾及这些东西,那你有可能就翻车,有可能车毁人亡的事情也能发生了。路径没有错,你不顾及这个路况的话,可能就有大问题。发生了塌方、洪水,这一段是不能走的,这个时候你甚至要从这个路径上,走出来啊,走上一段很大的弯路,再绕回这条路上面来,就是我们要充分考虑到这个路况的问题。事实上就是说,好多公司,商业模式、战略市场,所有这些东西可能都没有问题,但是路况不一样了,车况也不一样了。

一个公司在发展的过程中,会越来越庞大,越来越臃肿。

特别是互联网公司,变成了几万人,公司呢就像人一样突然变得很肥大,人一肥啊,各种问题接踵而来。公司如一个机器,那个马力只有那么大,一百八十斤,你小马拉大车,心脏一定会出问题,然后还有很多其他的东西,就是你的能耗,所有这些东西都超越了你的供给能力。而且,肥的时候呢,由于各种脂肪也好啊,它会堆积在各个地方,包括血管内壁和关节,所以呢它就会形成各种的阻力。同样一模一样的,当一个组织开始肥大的时候呢,它也会出现这种所谓的内耗和阻力的问题。当它发现说,它推动不下去的时候,它就会建立一个强大的内部推动的一个机制,然后呢,就形成所谓的内部高压政策,更强大的考核啊,更强大的利益驱动啊,更强大的这种所谓的人事变革啊。

但是,一种补偿机制又会带来相应的问题。

任何一个组织,当它大到一定程度的时候,它都会带来很强大的内耗,而这种内耗最后都会以各种的方式表达出来。

过去呢,就人少的时候,大家其实目标清楚,你使劲儿,我使劲儿,大家都使劲儿的时候,那这个公司就好。公司好了,我们大家就好。公司大了不是这样的。公司大了,你使劲他不使劲,你干的活越多,可能错误就越多啊,你不干活的时候,可能问题追查责任也就追查不到你这儿来。所以呢你活下来了,他没活下来。它这种反向淘汰,导致了大家就学会了不作为是最好的。

其实,它这是个映射游戏,管理说到底,它是目标管理。就是用目标驱动的管理。现在目标还是明白的,但是,做着做着,就是像吵架的时候,经常会出现这种情况:它是对那个大目标的遗忘,然后就抓住一个个细节就那么越吵越大,就是吵到完全偏离的,跑题嘛!公司到一定时候,目标就彻底的被遗忘。它完全陷到这种小的,一个个文本当中。一个个超文本,不停的在链接这个超文本,跟最初的那个目标已经偏离了十万八千里。但是,它最后变成一种习惯性的游戏规则,在一个公司里头,就跟目标相关的活儿的机会就越来越少。

很多公司,都会面临一个问题,比如说你用绩效考核的方式,或者在内部斗争当中,总是那一些犯错误的人最后被洗出了这个组织。犯错误的人通常都是那些比较有创新精神、比较有闯劲的人。

但是仔细分析,他为什么会犯错误呢?第一个他爱干事,第二个他不太会把精力花在防人上面。你最后心思都花在那个防御那些事情上头,那么你就没有精力去干活了。所以他第一个爱干活,第二个,不去关注这些非工作的东西。那这两个东西导致你犯错机率就远远大于其它的人。

越来越多的公司将来,它们正在面临一个悖论,一方面你作为一个上市公司,你不可以随便分拆,分拆之后我们也讨论过,价值会变小。但是呢,在管理上来说你又知道,这么大个盘子管在一起也相当不容易。例如,今天腾讯的管理层已经是我见过的全世界最优秀的管理层了,能够把这个盘子运行到这个样子还能够这样有序的,我们跟腾讯很多同事在接触的时候,仍然觉得他们还有活力,这是相当不容易的事情。但是有些时候它不是人为的力气啊,真的是一个很大的盘子…

所谓气数啊,其实也就是客观的限制。客观的限制比如说,150人魔咒,或者105人魔咒,超过了这个限制,就像盖那个上海的环球金融中心,它要盖成最高的,超过了某一个楼层的时候,你每增加一层,它的层本可能是原来盖一层的20倍到30倍。再加一层的话,下面的承受力啊,还有沉降、防震的成本,还有防风的成本…它完全不是等比增加。

在互联网行业里面有一个特别伟大的事情,那些最优秀的产品总是那些小团队做出来的,总是一两个人为核心,三五个人为核心的那个团队做出来的。Google最近几年真正有创意的东西啊,包括安卓这些,都不是它自己做的,都是它通过买的。苹果自己做的地图,连库克自己都向世界做道歉了。唯一我们可以看到内部研发做得好的,就是腾讯的微信,这也是因为微信不在深圳,它在广州。换句话来说,基本上微信是一个独立运营的体系里长出来的。这个大公司啊,以它们已有的资金实力、技术实力、人才实力,做好一个事情应该是很简单的一个事情,但是它就是做不好。多余的钱只能做多余的事,多余的人也只能多余的事,一样。当一个公司肥到一定程度的时候,多余的人就一定只能够让这个公司变得多余起来。

当小公司超过150人,不是说不能管了,它应该是另外一种形式来管了。大公司到一定程度的时候,两万人差不多是一个分界点,管理四万人的公司的难度绝对不止是管理两万人公司的难度的两倍,它是一个乘数效应。一言以蔽之,当整个时代都知道减肥是必须的,万恶肥为首的时候,公司管理层也必须要意识到,公司的肥胖依然是给公司带来一系列慢性疾病的主要原因。

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